Enterprise 2.0

10. Februar 2009 | Von Tino Kreßner | Kategorie: Buchbesprechung

Der Begriff Enterprise 2.0 wird verwendet für den Einsatz von Sozialer Software zur Projektkoordination, Wissensmanagement und zur internen und externen Kommunikation von Unternehmen. Er deutet aber auch auf einen Wandel in der Unternehmenskultur hin – weg von hierarchischen, starren Strukturen hin zu horizontalen, autonomen Projektteams.

In dem Buch „Enterprise 2.0″ von den Herausgebern Willms Buhse und Sören Stamer wird auf den Wechsel in der Unternehmensphilosophie eingegangen, die den Taylorismus durch die Verwendung von Web 2.0-Technologien und -Ansätzen ablöst. Das System von Frederick Winslow Taylor ist Ende des 19. Jahrhundert geschaffen wurden und diente dazu Fließband Arbeit zu optimieren. In einem strengen hierarchischen System wurde die Arbeit in kleine Arbeitsvorgänge unterteilt und das Geld als Motivation der Akkordarbeit eingesetzt. Mit dem Übergang der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft wird in dem Buch die Frage gestellt, ob auch für die heutigen Unternehmen eine andere Arbeitskultur von Nöten ist. Mit Hilfe einer breiten Auswahl von Autoren und Erfahrungen aus der Arbeitspraxis wird eine neue Kultur vorgestellt, die vor allem für kommunikationsorientierte Unternehmen, Firmen deren Geschäftsfeld die Gewinnung und Verarbeitung von Informationen darstellt, geeignet ist.

Bekannte Web 2.0-Größen, wie Don Tapscott (Wikinomics) und David Weinberger (Das Cluetrain Manifest) liefern in den Buch Fachbeiträge angereichert mit interessanten Fallbeispielen der Unternehmen SAP, Nokia, Vodafone und nicht zu letzt CoreMedia, die Firma der beiden Herausgeber.

Sören Stamer sieht dabei „die Kunst loszulassen“ als Leitmotiv für den Wandel eines Unternehmens zum Enterprise 2.0. „Der erfolgreiche Aufbau einer Selbstorganisation entfacht eine dauerhafte Innovationsdynamik und Kreativität, mit der sich die Leistung statt um wenige Prozente gleich um ein Vielfaches steigern lässt.“ (S. 61)

Für wen interessant

Das Buch ist für Führungskräfte, Berater aber auch Mitarbeiter von Unternehmen interessant, die ihren Umsatz mit der Gewinnung, Speicherung und Verarbeitung von Informationen machen. Es lohnt sich für alle diejenigen zu lesen, die eine Argumentationshilfe gegenüber starren Strukturen in ihrem Unternehmen benötigen. Das Buch ist aufgebaut mit wissenschaftlichen Ansätze, praxisnahen Erfahrungen und Fallstudien.

Inhalt und Aufbau

Eine Definition von Enterprise 2.0

Der Autor dieses Abschnitts Andrew McAfee unterrichtet an der Havard Business School „Managing in the Information Age“. Zu Beginn des Buches wird hier eine Definition von Enterprise 2.0 angeboten und auf die wichtigen Kernelemente der vernetzten Welt eingegangen, wie den Memen und den Weak ties. „Enterprise 2.0 ist die Nutzung von Social-Software-Plattformen innerhalb von oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern oder Kunden. Plattformen sind digitale Unternehmen, in denen Beiträge und Interaktionen global und dauerhaft sichtbar sind. […] Social Software ermöglich ist, dass Menschen sich treffen, Kontakte knüpfen oder durch computergestützte Kommunikation kollaborieren und Onlinecommunities aufbauen. […] Die Software ist zu Beginn unstrukturiert, frei von vorgegebenen Arbeitsabläufen und folgt den Prinzip der Selbstorganisation. […] Enterprise 2.0 ist ein Medium, mit dem im Unternehmen Wissen festgehalten oder auf Wissen verwiesen wird.“ (S. 18)

Lehren aus der Vergangenheit – Computer-Supported Collaborative Work & Co

Michael Koch bildet in dem Kapitel „Lehren aus der Vergangenheit“ einen geschichtlichen Abriss über die Entstehung von kollaborativer Software. Es wird deutlich, dass heutige Social Software keine Erfindung des Web 2.0 ist, sondern die Prinzipien und Ansätze schon seit den letzten Jahrzehnten entwickelt werden.

Sören Stamer – Learning by Doing

Sören Stamer beschreibt an Hand seines eigenen Unternehmens CoreMedia, wie sich der Wandel vom Enterprise 1.0 zum Enterprise 2.0 innerhalb von drei Jahren vollzogen hat. „Der größte Hemmschuh auf dem Weg zu besseren und überlebensfähigeren Unternehmen ist unser weit verbreiteter und tief sitzender Glaube an hierarchischen Strukturen, ausgefeilte Prozesse und weitsichtige Entscheider sowie unsere fehlende Vorstellungskraft, dass ein Erfolg auch mit alternativen, nicht für denkbar gehaltenen Organisationsmodellen möglich ist.“ (S. 62) Er sieht dabei den mangelnden Umgang mit Kompetenzen der Mitarbeiter als eine der größten Schwächen hierarchischer Organisationen. Um die Stärken einzelner Mitarbeiter herauszukristallisieren und die Selbstorganisation zu fördern wurden grundlegend fünf neue Instrumente in dem Unternehmen installiert:

  1. Alle Mitarbeiter können einen Tag im Monat in sogenannten Peer-Groups in ein Thema ihrer Wahl investieren.
  2. In den monatlichen eintägigen Open-Space Workshops (CCC) werden alle Mitarbeiter gemeinsam mit Kunden, Partnern, Aktionäre und Freunde eingeladen. Sie können hier zu selbstgewählten Themen in Selbstorganisation arbeiten.
  3. Zweiwöchentlich findet ein Waterhole-Meeting statt, in denen Mitarbeiter die Möglichkeit haben ihre Ideen öffentlich zu präsentieren und zu diskutieren. Die besten Ideen werden weiter verfolgt.
  4. Alle Mitarbeiter erhalten unterstützende Gespräche mit Personalentwicklungsexperten.
  5. In dem CCC wird über das System der Weak-Ties (Mark Granovetter) gezieltes Personalmarketing für neue Mitarbeiter in den benötigten Kompetenzen betrieben.

Kontrolle als Risiko

David Weinberger zählt mit dem Buch „Cluetrain Manifesto“ als Vordenker des Internets. In dem Kapitel „Kontrolle als Risiko“ schreibt er darüber, wie viel Kontrolle für ein Unternehmen gesund ist und wo man die Kontrolle abgeben sollte. „[…] das Web [selbst] wurde deshalb erfolgreich, weil Kontrollstrukturen aus der Webarchitektur systematisch ausgeschlossen wurden. […] Das Web konnte wachsen, weil man nichts genehmigen lassen musste.“ (S. 91) Viele Entwicklungen im Internet basieren auf Open-Source Lösungen. So können Entwickler neue Programme schaffen, auf Basis anderer Entwicklungen, ohne vorher um Erlaubnis zu fragen. Weinberger definiert dabei altbekannte Disziplinen auf eine ganz neue Art: „Traditionelle Unternehmen sind davon ausgegangen, dass sie ihre Kunden kontrollieren können, indem sie Informationen selektiv herausgeben. […] Unternehmen hofften sich davon, das Verhalten ihrer Kunden kontrollieren zu können, und nannten es ‚Marketing‘.“ (S. 92) Die einseitige Informationsvermittlung von Produzent zu Konsument ist nach Weinberger nicht mehr möglich. Das Web bot von Anfang an die Möglichkeit Kontakte zwischen den Kunden herzustellen. Für ihn sind vernetzte Märkte „[…] immer sachkundiger als die Unternehmen, über sie diskutieren, weil sie in ihren Diskussionen nicht von Eigeninteressen geleitet sind.“ (S. 93) Auch sind die Kundenmeinungen, nach Weinberger, besser als jedes Versuchslabor, da diese nicht jedes mögliche Szenario vorhersehen können. Den Paradigmenwandel von der brand-centric zur user-centric Kommunikation beschreibt in Form einer Regel, die sich jedes Unternehmen, welches sich im Web 2.0 etablieren möchte, über den Türrahmen hängen könnte: „Die erste Regel für ein Enterprise, das versucht, 2.0 zu sein, ist: Respektieren Sie den Dialog. Er gehört nicht Ihnen, sondern Ihren Kunden. Ihre Kunden würden sich lieber miteinander unterhalten als mit Ihnen. Sie sind nicht länger der Mittelpunkt des Universums, nicht einmal, wenn es um Ihre eigenen Produkte geht.“ (S. 94)

Interaktive Wertschöpfung – Herausforderungen für die Führung

In dem Abschnitt zur Interaktiven Wertschöpfung berichten die Autoren Ralf Reichwald, Kathrin M. Möslein und Frank T. Piller, welche Möglichkeiten es auf Kundenseite gibt, neue Ideen und Wünsche in das Produkt einzubringen und es mitzugestalten. An dem Beispiel von der T-Shirt Firma Threadless wird beschrieben, wie sich ganze Designabteilungen auslagern lassen. Werden diese Aufgaben an eine andere Firma gegeben nennt sich dies Outsorcing. Werden diese Aufgaben an eine unbestimmte Anzahl von Menschen per Internet vergeben wird hier vom Crowdsourcing gesprochen. Bei Threadless werden nur T-Shirts hergestellt, die vorher in Votings gute Ergebnisse erzielt haben. Schon vor der Produktion eines Shirts ist dem Unternehmen die Beliebtheit und der mögliche Absatz bekannt. Threadless hat sich so von einem Textilunternehmen zu einer interaktiven Plattform entwickelt, auf der die Kunden die Produkte selbst entwerfen.

Mit Enterprise 2.0 gewinnen

Der Autor von dem Buch Wikinomics Don Tapscott zeigt in diesem Kapitel die Vorzüge von Kollaboration. Er geht dabei auf die Zusammenarbeit zwischen Dingen, Mitarbeitern, Mitarbeiter mit Kunden und ganze Unternehmen untereinander ein. „Kollaboration ist die neue Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit.“ (S. 125) Tapscott geht dabei ausführlich auf die Öffnung der Unternehmen ein und betont die Bedeutung der Transparenz für geschäftlichen Erfolg: „Für Scharen von Unternehmensanwälten ist der Kampf gegen Offenheit der Teil eines guten Arbeitstags. […] Transparenz ist eine neue Form von Macht, die sich auszahlt, wenn man sie für sich in Anspruch nimmt. Statt gefürchtet zu sein, wird Transparenz unverzichtbar für den geschäftlichen Erfolg. Anstatt unfreiwillig entblößt zu werden, ziehen es clevere Unternehmen vor, von such aus offen zu sein. Mit der Zeit werden offene Unternehmen, die mit Aufrichtigkeit, Integrität und Engagement agieren, am ehesten überleben und gedeihen.“ (S. 143)

Schönheit kommt von innen – Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0

Märkte werden wir zu Gesprächen und der Dialog vom lokalen Marktplatz kehrt zurück. Neue High-Potential Mitarbeiter werden Digital Natives sein und mit der offenen und vernetzten Kommunikation ganz selbstverständlich umgehen, doch „in den Unternehmen [heute] treffen sie auf Arbeitsplätze, an denen die Beschaffung eines Passworts Tage dauert, E-Mail Accounts auf 5 MB limitiert sind und auf Arbeitgeber, die sie gar nicht erst ins Internet lassen.“ (S.157) Nach Buhse wirkt Enterprise 2.0 nach innen und fördert die Lust der Mitarbeiter nach Bedeutsamkeit. Es fördert die Fähigkeit das informelle Netzwerk zwischen den Mitarbeitern, Partnern und Kunden in Unternehmen zu nutzen. Dabei sieht Buhse eine Transformation des Unternehmens hin zu Communities: „Aus Unternehmen und Marken, die als anonyme, abstrakte Institutionen mit dem Kunden sprechen, werden Communities von Mitarbeitern, Partnern und Kunden, in denen dem Marketing die Rolle eines Matchmakers zwischen Mitarbeitern und Außenwelt zukommt.“ (S. 156) Durch Communities-Tools innerhalb von Unternehmen werden Innovationen, Erkenntnisse schneller umgesetzt und neue Informationen einfacher verteilt. Um dies zu erreichen, müssen nach Buhse Unternehmensleiter loslassen und ihren Mitarbeitern mehr vertrauen. Das Marketing muss nach innen wirken, damit die Mitarbeiter besser und offen nach außen kommunizieren. Denn „ein authentischer Beitrag in einen Blog kann so viel wirksamer sein als eine Pressemeldung oder eine klassische Werbekampagne.“ (S. 169)

Reality Check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen?

Die Firma CoreMedia hat eine Umfrage in Aufrag gegeben, bei der 156 leitende Angestellte mit mehr als 100 Mitarbeitern aus wissensintensiven Wirtschaftszweigen zur Nutzung von Web 2.0 im Unternehmen gefragt wurden. Über 52% sehen dabei als eines der größten Probleme die Überfrachtung mit unnötigen Informationen und die Notwendigkeit das externe Wissen stärker in den Unternehmensalltag einzubinden wird vonn den wenigsten als Herausforderung gesehen. Fast ein Viertel der Befragten kannten den Begriff Web 2.0 noch nicht einmal. Dagegen erwartet die Hälfte der Befragten, dass Web 2.0 künftig zum Unternehmensalltag gehören wird. Ein Drittel glaubt mit Web 2.0 die Prozesse und Zusammenarbeit in Zukunft effizienter gestalten zu können. Die tatsächliche Nutzung ist dabei noch weit hinter diesen Erwartungen. Social Tools werden nur von 2-5% der Unternehmen unternehmensübergreifend eingesetzt. Die Entwicklung beginnt bei einzelnen Mitarbeitern, wo z.B. bereits 21% einen RSS-Reader nutzen und 20% sich in Social Communities aufhalten. Der Nutzen vom Web 2.0 liegt für die Befragten zu 58% darin die richtigen Experten und Ansprechpartner zu finden und zu 51% um Informationsaustausch zu betreiben. Nur 27% finden es für die Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden geeignet. Der unklare Nutzen wird dabei auch von 62% der Befragten als größteres Hemmnis angegeben, Web 2.0 Technologie im Unternehmen einzuführen. Von Seiten der Geschäftsführer wird mit 48% angegeben, dass die fehlende Offenheit der Mitarbeiter und nur mit 30% die fehlende Offenheit der Geschäftsführung ausschlaggebend sind, auf Web 2.0 im Unternehmen bislang zu verzichten. Ohne ein klares Nutzenverständnis wird es noch lang ein langer Weg zur breiten Umstellung zu Enterprise 2.0 sein.

SAP: Der Aufbau von Communities im Unternehmen

Der Community Evangelist von SAP Craig Cmehil schreibt über den Aufbau von Communities in Unternehmen und wie diese zu nützlichen Werkzeugen werden können. Mit der Onlinecommunity SDN von SAP zeigt er wie diese innerhalb von vier Jahren auf fast eine Million registrierte Benutzer angewachsen ist und diese die Zusammenarbeit von SAP-Entwicklern verbessert. In dem Abschnitt „Ein Praxisratgeber für einen Community-Evangelisten“ zählt er Schritt für Schritt auf, was man tun muss, um eine Community erfolgreich zu leiten.

Enterprise 2.0 bei VODAFONE

Als Head of Web Services in der Vodafone Group beschäftigt sich Stefan Böcking mit den Webinfrastrukturen für die 66.000 Vodafone-Mitarbeiter weltweit. Er sieht Enterprise 2.0 als ein Werkzeug zum Wissensmanagement, um ungenutzte Produktivitäts- und Innovationspotenziale in Unternehmen zu aktivieren, so dass auch implizites Wissen (tacit knowledge) in das Informationssystem eines Unternehmens mit aufgenommen wird. Social Software stellt dazu ein Instrument dar, um dieses implizite Wissen zu kodifizieren und so für andere Mitarbeiter auffindbar und nutzbar zu machen. Böcking berichtet dabei vor allem an Hand des Fallbeispiels von Vodafone, die innerhalb von drei Jahren über 7.000 Kollaborationsräume für das Projektmanagement eingerichtet haben, mit mehr als 4 Terabyte an Daten. Dabei führt die „[…] organisationsübergreifende gemeinsame Erzeugung und iterative Verbesserung von Informationen […] zu qualitativ hochwertigen Beiträgen, wie Untersuchen am Beispiel Wikipedia zeigen.“ (S. 198) Elemente von Enterprise 2.0 sind für ihn: Mitarbeiterteilnahme (Participation), gemeinsames Verschlagworten (Folksonomy), gemeinsame Lesezeichen (Collaborative Bookmarking), gemeinsames Editieren und Publizieren (Collaborative Authoring), Pflege und Austausch von Kontakten und Netzwerken (Social Networking), Mehrfachverwendung von Inhalten (Content Syndication), kollaboratives Filtern (Collaborative Filtering) und soziale Suche (Social Search).

Nokia: Enterprise 2.0 und Mobility

Stephen Johnston, der Senior Manager für Unternehmensstrategie von Nokia berichtet über die Probleme, die die mobile Welt derzeit noch für die Nutzung von Social Tools mit sich bringt. Gleichzeitig weißt er aber darauf hin, dass der mobile Zugang zu Social Tools ein wesentliches Puzzle Teil für das Enterprise 2.0 sei wird. Johnston schimpft auf seine eigene Branche, dass Experimente, wie WAP und MMS nicht als Betaversionen sondern als Innovationen vermarktet wurden, um vor dem Kunden hohe Kosten zu rechtfertigen. Vorgestellt werden einige innovative Ideen, wie Zyb, Soonr und Shozu, die sich in Zukunft zum Standard für Handybesitzer entwickeln sollen. Als Leitbild nimmt Johnston dabei del.ico.us: „[…] fast alles auf der Seite ist aus einem bestimmten Grund da. Ein Mausklick kann die Daten auf intuitive Weise filtern und aufteilen. Wirksame Funktionen, kein verschwendeter Platz, keine blinkende Ablenkung – vielleicht sind diese Merkmale ein geeigneter Ausgangspunkt für die Gestaltung mobiler Dienste.“ (S. 227)

Fazit und Kritik

Wie in vielen Büchern mit verschiedenen Autoren überschneiden sich einige Inhalte. Doch diese Themen aus verschiedenen Sichtweisen zu betrachten, tut der Qualität des Buches keinen Abbruch. Die verschiedenen Autoren bringen ganz unterschiedliche Schreibstile mit, teilweise sachlich, wissenschaftlich und teilweise emotional und praxisnah. Die einzelnen Beiträge der Autoren können in beliebiger Reihenfolge gelesen werden und geben keinen direkten Zusammenhang. Sie betrachten das Thema Enterprise 2.0 mit unterschiedlichen Ansätzen, die aber dennoch zusammen ein Bild von dem geben, was sich in den Unternehmenskulturen des 21. Jahrhunderts ändern muss.

Das Buch stellt eine gelungene Mischung aus wissenschaftlichen Ansätzen, historischen Herleitungen und praxisnahen Erlebnisberichten dar. Es macht Lust im eigenen Arbeitsalltag die vorherrschenden Strukturen zu hinterfragen und mit kollaborativen, selbstorganisierten Mechanismen zu ergänzen. Es macht Mut „einfach loszulassen“.

Persönlich gefreute habe ich mich, dass in dem Abschnitt „Schönheit kommt von innen“ einige Punkte aus meiner Abschlussarbeit „Marketing 2.0″ mit aufgegriffen wurden.

Am Ende des Buches möchte man es seinen Mitarbeitern oder Projektpartnern weitergeben mit dem Hinweis zu erst mit dem letzten Kapitel „Mollys Geheimes Tagebuch“ zu starten. So leicht und humorvoll kann der Einsatz eines Wikis und Blogs argumentiert werden.

Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen (Willms Buhse, Sören Stamer – HG.)

Hinweis: Die komplette, umfangreiche Inhaltszusammenfassung des Buches steht Ihnen als Mitglied des Mediennetzwerkes Bewegende Bilder e.V. in der Wissensdatenbank zur Verfügung. Auf Anfrage stelle ich das Passwort für den vollständigen Artikel auch Partnern zur Verfügung.


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10 Kommentare
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  1. Danke für den Beitrag, das Buch kommt direkt auf meine Liste was ich als nächstes lesen werde.

    Hast du noch mehr Lese-Tipps in diese Richtung?

  2. Als weitere Literaturtipps zu diesem Thema, empfehle ich:

    Wikinomics: Die Revolution im Netz
    ISBN-10: 3423345640

    Der Seestern und die Spinne
    ISBN-10: 3527503455

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